Konsalting

PSIHOLOGIJA SELF-MENADŽMENTA 2. DEO

Psihologija self-menadžmenta

 

Predrag Petrović,  rukovodilac nabavke, marketinga i logistike, prokurist dm drogerie markt d.o.o.

Nastavak kolumne psihologija self-menadžment 1. U prethodnom članku bilo je reči o pojmu „iskrivljene percepcije”, kojim se psiholog Danijel Kaneman, dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 2002. godine, bavio u sklopu pojma „bihevioralne ekonomije”. Radi prevencije stvaranja iskrivljene percepcije prilikom donošenja poslovnih odluka, Kaneman je kreirao listu od 12 pitanja koja donosiocima odluka može pomoći da detektuju greške u razmišljanju nastale iskrivljenom percepcijom unutar tima koji predlaže donošenje određene poslovne odluke. U nastavku donosimo osnovni pregled te liste

Osnovna pitanja

  1. Da li postoje lični interesi članova tima u kreiranju predloga poslovne odluke?
  2. Da li je tim zaljubljen u projekat?
  3. Da li postoje polarizovana mišljenja u timu oko predmetnog predloga?

Pitanja za članove tima

  1. Da li koristimo pogrešne analogije pri kreiranju predloga poslovne odluke?
  2. Da li su uzete u obzir sve relevantne alternative spram predmetnog predloga?
  3. Da li bismo za godinu dana doneli istu poslovnu odluku?
  4. Da li znamo odakle potiču podaci korišćeni u kreiranju predmetnog predloga?
  5. Da li postoji „halo efekat” u kreiranju predmetnog predloga poslovne odluke?
  6. Da li smo u kreiranju poslovnog predloga previše orijentisani na istorijsko iskustvo?

Finalna pitanja

  1. Da li je osnovni scenario poslovnog predloga suviše optimističan?
  2. Da li je negativni scenario poslovnog predloga dovoljno negativan?
  3. Da li je tim previše oprezan?
  4. Zbog obimne materije, u ovom broju ćemo obraditi nekoliko navedenih pitanja.

Da li koristimo pogrešne analogije pri kreiranju predloga poslovne odluke?

Mnoge preporuke i poslovni predlozi počivaju na uspešnim primerima iz (uglavnom bliske) prošlosti relevantnog poslovnog okruženja ili sopstvene poslovne prakse. Međutim, postoji mogućnost da ti primeri nisu dovoljno relevantni za poslovno okruženje u kome se analogija izvodi ili da se poslovna klima promenila, zbog čega analogija nije primenljiva. U tom slučaju, ako upravljački tim pretpostavlja da je analogija izvedena na neodgovarajući način, s naročito entuzijastičnim zaključkom i potencijalnim rezultatom poslovnog predloga koji može znatno da odstupa od realnog scenarija, potrebno je postavljati dodatna pitanja i tražiti dodatne primere iz prakse koji potvrđuju pretpostavljenu analogiju s detaljno izvedenom analitikom.

Da li su uzete u obzir sve relevantne alternative spram predmetnog predloga?

Kvalitetan proces odlučivanja počiva na kvalitetnoj i objektivnoj evaluaciji svih mogućnosti i relevantnih činjenica. Praksa je da se kod izlaganja određenog poslovnog predloga uglavnom polazi od razvijanja verovatne hipoteze.  Fokusiranjem na nju sva snaga usmerava samo na razmatranje njene korektnosti, te eventualno prilagođavanje poslovnog predloga željenom cilju. Umesto toga, kvalitetnu kontrameru predstavljalo bi uvođenje najmanje jedne ili dve alternative inicijalnom poslovnom predlogu, gde bi se uz pro et contra argumentaciju za sve varijante (kako osnovni predlog tako i alternative) na najbolji mogući način kroz mini SWOT uobličilo najbolje poslovno rešenje. Efektna pitanja u tom smislu mogu biti sledeća: koje je alternative osnovnom poslovnom predlogu tim obradio i evaluirao? U kojoj su fazi projekta i na osnovu čega alternative isključene? Da li je tim aktivno tražio i obrađivao informacije koje mogu da protivureče osnovnoj hipotezi poslovnog predloga ili je samo obrađivao afirmativne informacije koje su sadržane u predmetnom poslovnom predlogu?

Da li bismo za godinu dana doneli istu poslovnu odluku?

Jedan od velikih izazova upravljačkih timova kod donošenja odluka na osnovu dostavljenih poslovnih predloga jeste sledeći: „Ono što vidite jeste ono što postoji”. Naše intuitivno razmišljanje razvija se na osnovu priloženih činjenica u pravcu skladne prezentacije predloga i na taj način automatski nesvesno popunjava eventualne praznine u obradi teme. To dovodi do situacije da lako previdimo šta još nedostaje od aspekata ili činjenica da bi se situacija ispravno sagledala i zaboravljamo da sebi postavimo pitanje: da li su nam bile dostupne sve relevantne informacije na osnovu kojih, po pravilu, treba da donesemo određenu odluku? Da bismo predupredili takav rizik, idealno je da napravimo check liste, koje će jasno definisati koje su nam vrste informacija potrebne za donošenje određenih odluka.

Da li znamo odakle potiču podaci korišćeni u kreiranju predmetnog predloga?

Ovo je jedno od bitnih pitanja koje može na ispravan način da otkloni bitne nedoumice kod donošenja finalnih odluka. Menadžment pre donošenja odluke na osnovu jednog poslovnog predloga može da postavi sledeća pitanja: koje su brojke u dostavljenom poslovnom predlogu činjenice, a koje pretpostavke? Da li iznete pretpostavke počivaju na drugim analitički dokazanim parametrima? Od koga izvorno potiču navodi i pretpostavke iz predmetnog poslovnog predloga? Na taj način pozitivno utičemo na situacije u kojima je polazna osnova za projekat ili poslovni predlog savet nekog od pretpostavljenih iz poslovnog okruženja koji je ad hoc uzet kao čvrsta polazna premisa koja se ne dovodi u pitanje.

Cilj obrade ovog aspekta nije da se dovede do pretvaranja jednih brojki u druge. Niti da se jednoobrazno kopiraju poslovna iskustva konkurencije.  Već da se tim koji predlaže poslovnu odluku motiviše da pretpostavke iz svojih poslovnih predloga posmatra i u drugom svetlu. Koje potom može dovesti do potpunije i zrelije slike o samom poslovnom predlogu.

U narednom broju, u 3. delu, pozabavićemo se i ostalim pitanjima s liste. Koja nam umnogome otkriva sve zamke pojma „iskrivljene percepcije” u donošenju ispravnih poslovnih odluka. MN

 

Ostavi komentar