Konsalting

Psihologija Self-menadžmenta (1)

Psihologija self-menadžmenta

Predrag Petrović,
rukovodilac nabavke, marketinga i logistike, prokurist dm drogerie markt d.o.o.

U ovom tekstu osvrnućemo se na dragocene stavke iz obimne literature koje bi našem tržištu mogle da daju vetar u leđa i približe ga globalnom kreativnom poslovnom razvoju


„Brže, više, dalje”, slogan Olimpijskih igara 2016, odlično opisuje zahteve koji se, radi bolje efikasnosti i značajnih rezultata, postavljaju i pred mnoge menadžere u sve dinamičnijem globalnom poslovnom okruženju. Pojam self-menadžmenta u poslednjih deset i više godina postavlja i pitanja:

  • koliko organizacije mogu i treba da budu fleksibilne u hijerarhijskom smislu kako bi omogućile dalji razvoj kompanija u skladu s razvojem tržišta i potreba konzumenata;
  • koliko slobode organizacije pružaju zaposlenom da se samostalno razvija u poslovnom i životnom smislu.

U ovom tekstu osvrnućemo se na dragocene stavke iz obimne literature koje bi našem tržištu mogle da daju vetar u leđa i približe ga globalnom kreativnom poslovnom razvoju.
Zaključiti dobar posao nikada ne pruža toliko veliko zadovoljstvo koliko osećaj da ste doprineli razvoju ljudi s kojima zajedno radite. Kooperacijska strategija jedna je od važnih tema kojima se bave teoretičari ekonomije. Taj koncept definiše način evaluacije dobrog menadžera i kaže: vizija sama po sebi ne čini menadžera dobrim. Neophodno je, naravno, da menadžer ima sposobnost da jasnim i oštrim pogledom dosegne do maglovite budućnosti kako bi mogao na pravi način da vodi ili preusmerava kurs kompanije na putu razvoja. Ipak, važnije od toga jeste da svojim saradnicima, koji možda još nisu sagledali buduće trendove, jasno i ubedljivo obrazloži novi kurs koji vodi ka predmetnoj viziji kako bi svi zajedno toj viziji težili i u nju verovali. Menadžer je taj koji svoj tim pokreće na nesebičnu i otvorenu saradnju. Upravo je to veština koja odlikuje dobre menadžere.
Ukoliko smatrate da samo od ljudi s visokim IQ možete da naučite nešto, onda svoje mogućnosti za učenje novih vrednosti drastično ograničavate. Ako menadžer ostane skroman, te i dalje smatra da od svake interakcije s raznim ljudima može nešto da nauči, pred njim je neograničen potencijal novih saznanja. Takav menadžer je po pravilu i zadovoljan menadžer jer je otvoren za nove impulse i nova saznanja, dok je arogancija i apriori odbacivanje ideja i misli potencijalni znak nedostatka samopouzdanja. Sada probajte da prema tom parametru ocenite kakav je tim menadžera s kojima radite. Kako sebe vidite u tom smislu?
Koje su vaše snage i slabosti kao menadžera? Koliko puta godišnje radite SWOT analize raznih poslovnih situacija i strategija? A koliko ste puta u toku svog poslovnog razvoja zastali za trenutak, uradili sopstvenu SWOT analizu i priznali sebi svoje poslovne snage i slabosti? U jednoj takvoj analizi svako od nas može sagledati snage na koje se treba još jače koncentrisati jer one dovode do rezultata na radnom mestu. Neophodno je iskreno sagledati i slabosti, koje pokazuju na kojim osobinama i sposobnostima treba još raditi. SWOT analiza na svakih pet godina izgleda drukčije i zavisi od poslovnog i životnog razvoja. Sopstvena analiza iziskuje hrabrost da se s njom suočimo i da na njoj i dalje radimo jer i te kako utiče na svaku poslovnu SWOT analizu.
Da li imamo averziju prema gubicima ili smo spremni da budemo hazarderi radi potencijalnog dodatnog dobitka? Tom temom bavi se „iskrivljena percepcija”, za čiji je naučni opis u sklopu pojma „bihevioralne ekonomije” psiholog Daniel Kahneman 2002. godine dobio Nobelovu nagradu iz oblasti ekonomije. Averzija prema gubitku čini da ono što već posedujemo ili znamo ocenjujemo kao bolje i vrednije od potencijalnih dobitaka koje nam mogu pružiti nova, neistražena polja delovanja. Stoga je veoma važno na pravi način tretirati pojam „iskrivljene percepcije” u toku procesa odlučivanja. Posmatrajmo taj pojam na klasičnom primeru odlučivanja kada menadžer priprema projekat i analize izlaže svojim pretpostavljenima.

  1. Razumevanje projekta i analiza. Rukovodstvo nije upoznato s detaljima projekta, već s njegovim ključnim tačkama i suštinom. U tom slučaju veoma je važno koje su ključne tačke projekta prezentovane rukovodstvu i kakve vrste analiza treba da dovedu do afirmativnog zaključka.
  2. Razmatranje verodostojnosti izvora koji su korišćeni u analizi i vrednovanje ciljeva projekta i predloga na osnovu relevantnih parametara. Rukovodstvo pažljivo treba da tretira eventualnu „iskrivljenu percepciju” ukoliko je intuitivno razmišljanje prevagnulo nad relevantnim analizama i stvorilo iskrivljenu sliku koja može navesti na pogrešne odluke.
  3. Onaj ko odlučuje treba da uzme u obzir i svoje iskustvo i znanje kako bi doneo optimalnu konačnu odluku.

S vremenom se u otvorenim sistemima, a na osnovu prethodnih poslovnih iskustava, znatno ograničava uticaj „iskrivljene percepcije”, što automatski poboljšava kvalitet donošenja odluka. Zanimljivo je pitanje zašto nismo u stanju da prepoznamo sopstvene situacije „iskrivljene percepcije” u poslovnom okruženju. Odgovor je u sledećem: naše razmišljanje sastoji se od intuitivnog (automatizovane radnje poput pranja zuba) i refleksivnog (učenje i savlađivanje novih radnji i procesa). Kada se tretira analiza nekog procesa ili događaja, aktiviraju se oba razmišljanja, ali ipak preovlađuje intuitivno. U tom smislu teško je definisati pojam potencijalne greške za one stvari koje se automatizovano, rutinski obavljaju, jer tada i ne razmišljamo o tome koliko ih dobro radimo i da li ih možemo raditi bolje, što je i osnovni izvor potencijalne „iskrivljene percepcije”. U tom smislu nemoguće je da sopstvenu intuiciju u potpunosti samostalno kontrolišemo, ali racionalnim razmišljanjem možemo kontrolisati potencijalne greške koje mogu nastati zbog intuitivnog razmišljanja drugih ljudi i tako unaprediti procese. Na isti način, naravno, možemo omogućiti i da drugi kontrolišu i unapređuju naša intuitivna razmišljanja.
Ako kvalitetno obradimo pojam „iskrivljene percepcije” na nivou organizacije, odbojnost prema gubitku prestaće da bude relevantna, a time i kamen spoticanja za zdrav i hrabar napredak kompanije. MN

Jedan komentar

Ostavi komentar