Konsalting

Najčešće greške i zablude menadžera u Srbiji

Ekskluzivno za Market network piše:

Dragan Lončar
profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

 

Prosečan top-menadžer ima između 45 i 50 godina i završen fakultet. Ima dobre kontakte u državi i s političkim strukturama, obično prosečno govori engleski, ne voli da odgovara na mejlove na računaru već samo preko mobilnog telefona, više se bavi biznis developmentom nego analitikom. Srpski top-menadžer je neko ko je u dobrim odnosima s vlasnikom, neko u koga vlasnik ima poverenja, jer u Srbiji biznis funkcioniše po principu poverenja, pa makar ono bilo i na veresiju. Stoga vam otkrivamo tri najčešće zablude i greške srpskih menadžera, koje obavezno treba da izbegnete.

 

Zabluda 1
Mogu brzo da rastem u kontinuitetu, bez strateškog, organizacionog, finansijskog i kadrovskog prilagođavanja.

Agresivan konstantan mehanički rast, iznad održive stope rasta, dovodi do efekta „slona na staklenim nogama”, koji se ispoljava kroz strategijski, organizacioni, finansijski i kadrovski paradoks. Strategijski paradoks je situacija kada brzorastuće preduzeće ne može više da primenjuje istu strategiju koja je davala rezultate u prošlosti. Promene u makro okruženju, granskoj dinamici, internom okruženju preduzeća, zahtevaju promenu strategije. Preduzeće više ne može ni organizaciono da funkcioniše kao kada je imalo višestruko manje zaposlenih, mnogo uži asortiman i kada je opsluživalo mnogo manji broj tržišta. Potreban je novi organizacioni model s novom mapom makro- i mikroprocesa. Finansijski paradoks prebrzog rasta je kriza likvidnosti koja je uzrokovana predimenzioniranim zaduživanjem, ali i lošim upravljanjem novčanim tokovima (potraživanjima, zalihama i dobavljačima).

Taj paradoks je za preduzeća najbolniji, jer predstavlja neposredan signal krize koji se ispoljava prvom prilikom kada nismo u mogućnosti da platimo anuitet banci ili fakturu dobavljaču.

Kadrovski paradoks ispoljava se kroz činjenicu da nemamo dovoljan broj kvalitetnih kadrova koji mogu da podrže brzi rast kompanije, kao i kroz činjenicu da „zaslužni vojnici” ostaju na visokim pozicijama u hijerarhiji preduzeća, čak i kada je evidentno da ih je obim i kompleksnost posla, u sada mnogo većem sistemu, znatno prevazišao. Kombinacija ta četiri paradoksa proizvodi ozbiljnu krizu u funkcionisanju brzorastućih preduzeća, koja u velikom broju slučajeva, usled ignorisanja ili kasnog reagovanja, dovodi do znatnog spuštanja vrednosti preduzeća. Najbolji odgovor na taj fenomen jesu pravovremene razvojne pauze, koje podrazumevaju svesno usporavanje rasta kako bi se sistem strateški, organizaciono, finansijski i kadrovski konsolidovao i obezbedio „gorivo” za novu etapu rasta. Ne bih navodio imena firmi, ali čitaoci će sami prepoznati koje su firme u Srbiji pravovremeno primenjivale strategije razvojne pauze i izlaska s dobrim tajmingom, a koje su zbog tvrdoglavog, bezidejnog, agresivnog rasta i zakasnele konsolidacije platile visoku cenu.

Zabluda 2
Zašto bih se bavio strateškim planiranjem kada je nemoguće predvideti budućnost?

U mnogim preduzećima u Srbiji na strateško planiranje gleda se kao na formu bez suštine. Napraviti jednogodišnji plan poslovanja donekle je i smisleno jer mi daje neke smernice za vođenje posla u kratkom roku, ali zašto bih se ja sada bavio vremenskim horizontom od pet godina. Toliko je sve globalno nestabilno, stvari se menjaju iz dana u dan, konkurenti izlaze iz grane, a ulaze novi iz drugih grana. Mnoštvo tih promena nemoguće je predvideti i zašto bih se ja onda time bavio?! Osim toga, prinuđen sam da se bavim i „dnevnim gašenjima požara” i nemam vremena za strateška promišljanja. Napoleon je rekao: „Nikada se bitka nije odvijala kao što sam planirao, ali da nisam planirao, ne bih nijednu bitku dobio.”

Sažeta suština ove rečenice jeste da plan nije rezultat moje aspiracije da hirurški precizno predvidim budućnost, jer je to nemoguće, već da imam senzitivan okvir za kontingentno reagovanje na različite eventualnosti i scenarije s kojima se u budućnosti mogu suočiti.

“Pogled s krova” neophodan mi je da bih sagledao celinu organizacije, implikacije jedne odluke na različite delove i resurse potrebne za primenu tih odluka. Da li se strategija menja s promenama u okruženju? Naravno, zato ozbiljne kompanije rade godišnje „kotrljanje” strategije, tj. svake godine osvežavaju stratešku analizu i strateške ciljeve za novih tri, pet ili više godina. Koncept strateških mapa i usklađene liste ciljeva mogu preduzećima biti od velike pomoći. Zanimljivo je što se mnoge kompanije sete strateškog plana kada vlasnici žele da prodaju kompaniju, pa im potencijalni investitori traže taj dokument da vide kako vlasnici gledaju na potencijal rasta vrednosti kompanije u budućnosti.

Zabluda 3
Biznis plan projekta radim samo zbog banke i dobijanja kredita, jer meni lično ne treba za donošenje investicione odluke.

Nagledao sam se pogrešnih investicionih odluka i sindroma „arogancije uspeha”, a sve kao rezultat magične sposobnosti vlasnika kapitala da „iz stomaka” i u sekundi donese bitnu investicionu odluku, bez prevelikog ulaska u zamarajuće detalje. Nagledao sam se i situacija gde je vlasnik već intuitivno doneo milionsku investicionu odluku, a onda tražio konsultanta koji će mu formalnim dokumentom samo potvrditi ono što već i sam zna, pri čemu on suštinski plaća ukoričenu verziju s pečatom konsultanta koju bi odneo banci, jer mu je to i tražila. Prema tome, studija izvodljivosti ili biznis plan projekta služi samo kao formalna podloga za odobrenje kredita. Nekada su vlasnici u pravu, nekada su imali i sreće da budu u pravu, ali vrlo često nemaju sreće i nisu u pravu zato što su doneli katastrofalne investicione odluke.

Tu postoji i jedna u literaturi često obrađivana predrasuda donosioca odluke: za sve dobre odluke zaslužan sam ja, a za one loše ili je kriv neko drugi ili su rezultat eksternih objektivno uslovljenih faktora ili nesrećnih okolnosti koje nisam mogao da predvidim u trenutku donošenja odluke. U svakom slučaju, veliki problem jeste nestrpljivost i samoljubivost vlasnika koji sebe pretvore u bezgrešne, koji odbacuju potrebu za plaćanjem eksternog analitičkog znanja i koji na kraju te mane vrlo često skupo plaćaju investicijama koje vraćaju neodgovarajuće ili čak i negativne prinose.

Deo krivice je i na strani nekih banaka koje se ne udubljuju dovoljno ili se ne trude da razumeju ključne pretpostavke biznis plana, iako je evidentno da su naduvane i fingirane. Neudubljivanje je, nažalost, vrlo često namerno, odnosno posledica moralnog hazarda. Primeri mnogih državnih banaka, kojih više nema, svedoče o tome. Još se jedan interesantan fenomen pojavljuje u praksi, a to su „projekti kućni ljubimci”. Naime, menadžer je toliko zaljubljen u neku projektnu ideju koja mu je pala na pamet da ne želi od nje da odustane, pa traži psihološke potvrde i od drugih kolega da je ta ideja smislena i da se može komercijalizovati, ali bez ulaska u njenu analitičku proveru. Intuitivni osećaj da je ideja „vau” toliko je jak da ne žele da gube vreme na njeno analitičko filtriranje. Postoji još opasniji fenomen „lošeg projekta koji se teško ubija”.

To je već često druga faza primene „projekta kućnog ljubimca”.

U pitanju je projekat u koji se mnogo verovalo i od kojeg se mnogo očekivalo. Početak primene pokazuje da sledi razočaranje. Možda novi proizvod nije tehnički izvodljiv, možda je konkurent izbacio superiorniji proizvod, možda je naglo skočila cena bitnog ulaznog inputa, ali je jasno da će projekat doneti samo gubitak. Problem su visoka očekivanja, problem je nespremnost donosioca odluke da prizna grešku, problem je i investiciona i organizaciona inercija. Takvi projekti „teško se ubijaju” i najčešće se drže u životu još neko vreme dok se ne skupi kritična masa hrabrosti i spremnosti da se projekat terminira. To čekanje, naravno, ima svoju cenu. MN


Profesor doktor Dragan Lončar rođen je 1978. godine u Beogradu. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu 2001, a kao stipendista Shell Centenary Scholarship Fund dve godine kasnije završio je magistarske studije iz oblasti menadžmenta na University of Cambridge. Lončar je doktorirao 2007. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Radio je kao konsultant na projektima vodećih preduzeća u Srbiji, ali i inostranih preduzeća i institucija, kao što su Cambridge Antibody Technology, British Petroleum, Abbott, Flag International, TransOil, MicroSave, World Bank, OSCE, EBRD, IRD i ACDI/VOCA. Član je asocijacija Cambridge i Fulbright u Srbiji.

Jedan komentar

  • Sve je sročeno jednostavno i tačno.
    Da ima više profesora kao što je Dragan Lončar da prenose znanje na mlade menadzere bio bih srećan.Na žalost neke ekonomske vise -visoke skole proizvode hiljade nepismenih kadrova .Korupcija mito … i onda dolazimo u problem nepismenog kadra sa diplomama visih i visokih skola.Nek nam je Bog u pomoći.Kvalitet na kraju uvek pobedi.