Kolumne

Najčešće greške i zablude menadžera u Srbiji (2)

Lončar

Ekskluzivno za Market network piše:
Dragan Lončar
profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

Srpski top-menadžer je neko ko je u dobrim odnosima s vlasnikom, neko u koga vlasnik ima poverenja, jer u Srbiji biznis funkcioniše po principu poverenja, pa makar ono bilo i na veresiju. U prethodnom broju prof. Lončar otkrio je tri najčešće zablude srpskih menadžera, te u istom ritmu nastavljamo i u ovom broju, a sve s ciljem da menadžerima olakšamo poslovanje i ukažemo gde greše…

 

Zabluda 4
Između nadležnosti i odgovornosti menadžera postoji simetrija.
Polazna pretpostavka da odgovornost mora biti u korelaciji s nadležnošću najčešće u srpskoj poslovnoj praksi nije ispunjena. Naime, dve su rasprostranjene asimetrije: da je nadležnost veća od odgovornosti i da je odgovornost veća od nadležnosti. Teško mi je da procenim koja je asimetrija rasprostranjenija, ali imam osećaj da se u sumi potiru i da na nivou kompanije mora važiti pravilo da je suma date nadležnosti približno jednaka sumi alocirane odgovornosti, barem za kompanije koje uspešno posluju u dužem periodu. Ako prihvatimo takav stav, to znači da po kompanijama imamo izraženo nepravednu raspodelu stresa i novca među menadžerima i zaposlenima. Drugim rečima, prva grupa asimetričnih uživa nauštrb druge grupe i vidljivo je u praksi da to stvara otvoreni sukob dveju supkultura.
Često su te podele funkcionalnog karaktera: na primer, direktor prodaje protiv direktora ljudskih resursa. Često će prvi smatrati da je njegova odgovornost dnevni volumen prodaje i promet, a da nije jasno šta su merila uspeha ovog drugog, što može stvoriti osećaj da je veći deo stresa, a relativno manji deo novca na njegovoj strani.
Često je ova podela vertikalnog tipa u holding strukturama. Naime, menadžeri zavisnih preduzeća gledaju na menadžere korporativnog vrha, i naročito na menadžere zajedničkih funkcija, kao na subjekte koji raspolažu vidljivom vrednošću koju su oni „dole” kreirali. Tada, zbog percipirane asimetrije nadležnosti i odgovornosti, postoji animozitet po vertikali.
Nekada je asimetrija čist rezultat diskrecionog ponašanja generalnog direktora koji, kao učitelj koji pravi razliku između đaka na osnovu svog ličnog sistema vrednosti, pravi razliku između zaposlenih, deleći ih na „izuzetno lojalne kojima može verovati” i one druge koje „moram da imam u firmi da bi firma radila, ali im ne verujem previše”. Tada se veštački prvoj grupi daju privilegije koje odudaraju od njihovog nivoa odgovornosti za konkretan rezultat. Vrlo često je ulazak u prvu grupu rezultat izgrađene veštine menadžera da se pametno samopromoviše „na poslu ili u kafani” ili je rezultat istorije neformalnog odnosa s nadređenim koji postoji odranije („zajedno smo išli u školu, druže nam se supruge ili igramo fudbal ponedeljkom uveče”).
Naravno, frustrira kada odgovaramo za nešto za šta nismo nadležni. Evo primera iz prakse. Ja sam direktor zavisnog preduzeća. Sprema se kvartalni presek rezultata koji moram da prezentujem bordu grupe. Odgovaram za bilans uspeha, tj. za profit. Nisam ekonomista, već inženjer, ali znam da je profit razlika prihoda i rashoda. Znači, ja odgovaram za razliku prihoda i rashoda, a nemam uticaj ni na jedno ni na drugo. Kako nemaš uticaj na prihod? Pa ja ne prodajem finalni proizvod, to radi prodaja na nivou holdinga. Oni pregovaraju s kupcima i oni definišu cene. Kako ne utičeš na troškove? Devedeset odsto mog troška je ulazna sirovina, koju nabavlja centralizovana nabavka. Ja utičem na troškove radne snage, rentiranja magacina, održavanja mašina. Ja sam suštinski direktor fabričkog pogona, a odgovaram za profit, na koji imam minimalni uticaj. I ne samo to, imam varijabilni sistem nagrađivanja, koji mi je vezan za profit. Pripremio sam izveštaj, dobro izgleda profit u trećem kvartalu. Imao sam sreće ovaj put. Nabavka je jeftino kupila, prodaja dobro prodala po visokim cenama. Hvala im za lep bonus. Znam da se kolo sreće mora okrenuti. Šta mi ostaje? Da utičem na ono što zavisi od mene. Valjda će neko primetiti da je to moj rezultat. Osim toga, hajde da ispeglam asimetriju u piramidi na koju ja utičem.

Zabluda 5
Pritisak na troškove je izvor trajnog kreiranja vrednosti u preduzeću.
Šta radi većina menadžera u Srbiji kada preuzme visoku poziciju. Počnu da se bave analizom troškova, tražeći brze rezerve za poboljšanje finansijskog rezultata. (Ne tako retko svesno prikazuju lošiji rezultat u prvoj godini, naročito ako su došli krajem godine, da bi referentna vrednost za poređenje u narednoj godini bila što niža. To je naročito vidljivo u bankama kada se ide na agresivna rezervisanja u prvoj godini mandata, a negativan rezultat svaljuje se na pleća prethodnog menadžmenta.)
Menadžeri primenjuju strategiju žetve, pa spuštaju troškove strateških inputa, goriva, smanjuju ulaganja u marketing, IT, edukacije zaposlenih. I to je donekle razumljivo. Čuveno nepisano pravilo da pritiskom na troškove uvek možemo da istisnemo rast EBITDA od desetak procenata, često ima smisla. Ali nema smisla ako menadžer takvu strategiju smatra trajnim izvorom rasta performansi preduzeća. Ne želim da banalizujem, ali uštede na toalet-papiru i kancelarijskom materijalu imaju svoje limite.
Greška je trošak posmatrati kao endogenu, a prihode kao eksterno uslovljenu varijablu. To je česta zabluda menadžera: na veći deo troška mogu da utičem i tu ću vršiti konstantan pritisak, a na prihode nemam potpuni uticaj, jer to zavisi od kupaca, konkurenata, globalnih kretanja. Održivog rasta performansi preduzeća nema bez održivog rasta prihoda. Da li to znači da se možemo neodgovorno ponašati prema troškovima? Svakako ne, ali „ceđenje vode iz suve drenovine” ima svoja ograničenja, čak i u potpuno zapuštenim sistemima. Naime, prekomerni pritisak na troškove od neke tačke počinje da ugrožava i prihod, direktno ili indirektno. Direktno, lošijim kvalitetom proizvoda koji izlazi iz kompanije. Indirektno, narušenom motivacijom zaposlenih, kojima su uskraćene, recimo, stručne obuke koje su ranije imali.

Zabluda 6
Kupiću softver da mi reši sve organizacione probleme.
To je klasična zabluda vlasnika ili top-menadžera, koji je blizu nervnog sloma zbog nezadovoljstva načinom na koji mu organizacija funkcioniše. Nije zadovoljan makroorganizacijom, postavkom procesa, sistematizacijom radnih mesta, sistemom planiranja, sistemom izveštavanja, u krajnjem slučaju ni finansijskim rezultatom. Mnogo radi, ali ima osećaj da „okreće pedale u prazno”. Često uhvati sebe da mu je psihološki lakše da sam odradi sve od početka do kraja nego da zaposlenima objašnjava šta treba da rade i da posle ide iza njih i gubi vreme na popravljanje njihovih grešaka. Ali sve duže ostaje na poslu i oseća ogromni deficit energije. Firma je već narasla i ne može da potpisuje kao ranije svaki virman, niti da ugovara svaku isporuku sa svakim kupcem ili dobavljačem. Suočio se s klasičnim problemom rasta preduzetničke firme.
Čuo je da je njegov konkurent kupio neki softver s čudnom skraćenicom, koju nije upamtio, ali tu vidi lek za sve svoje probleme. „Koliko košta da košta, tu mašinu moram da nabavim i da nateram sve zaposlene da je koriste.” Ulaže veliku sumu novca, ali ne vidi efekat. Shvata da zaposleni ne koriste softver i vrši ogroman pritisak na njih da počnu da ga koriste. Počinju da ga koriste, ali ne dobija uštede vremena niti izveštaje koje je očekivao. Sve se vraća na dobri stari Eksel. Nije shvatio da softver ima smisla za automatizaciju procesa koji su prethodno dobro ustoličeni i smisleno povezani. Softver ne može da zameni organizacioni algoritam i ljude. Barem ne još nekoliko decenija dok veštačka inteligencija ne ovlada poslovnom inteligencijom. MN


Biografija Dragana Lončara
Rođen je u Beogradu, gde je završio osnovnu školu i Devetu beogradsku gimnaziju. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu 2001. Iste godine Rektorat Univerziteta u Beogradu proglasio ga je za studenta generacije Ekonomskog fakulteta u Beogradu. Kao stipendista Shell Centenary Scholarship Fund, 2003. završio je magistarske studije iz oblasti menadžmenta na University of Cambridge (Judge Business School) u Velikoj Britaniji. Doktorirao je 2007. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Kao stipendista Fulbright Foundation, 2009. godine završio je postdoktorske istraživačke studije iz oblasti finansijskog menadžmenta na University of Chicago (Booth Business School). Položio je sva tri ispita na CFA (Chartered Financial Analyst) programu i nosilac je prestižne CFA licence. Vanredni je profesor Ekonomskog fakulteta u Beogradu na predmetima Upravljanje projektima i Strategijski menadžment na osnovnim studijama, Poslovna strategija i Poslovna analiza i biznis plan na master studijama i Metodologija naučnog istraživanja na doktorskim studijama. Prodekan je za saradnju s privredom Ekonomskog fakulteta u mandatnom periodu 2015–2018. Od 2012. do 2015. Bio je prodekan za finansije. Profesor je po pozivu Texas A&M University na predmetu Financial Management na MBA programu i Ekonomskog fakulteta u Skoplju na master nivou (predmeti Strategijski menadžment i Upravljanje projektima). Koautor je udžbenika Menadžment pomoću projekata za predmet Upravljanje projektima. Autor je ili koautor većeg broja naučnih i stručnih radova (više objavljenih radova na SSCI listi), kao i znatnog broja saopštenja na međunarodnim i domaćim naučnim konferencijama. Naučnoistraživački rad fokusirao je na oblasti finansijske evaluacije projekata, strategijskog menadžmenta i analize tržišne koncentracije. Član je međunarodnog istraživačkog projekta Global Operations Research koji vodi Bristol School of Business and Law. Član je redakcije časopisa Ekonomika preduzeća i predsedništva Saveza ekonomista Srbije. Radi ili je radio kao konsultant na projektima vodećih preduzeća u Srbiji, ali i međunarodnih preduzeća i institucija, kao što su Cambridge Antibody Technology, KWS, Agrokor, Coca Cola, Lafarge, British Petroleum, Abbott, Flag International, TransOil, MicroSave, World Bank, GIZ, EBRD, OSCE, IRD, ACDI/VOCA i drugi. Član je asocijacija Cambridge i Fulbright u Srbiji i CFA u Mađarskoj. Predsednik je Nadzornog odbora Deus Business Group.