Intervju

Lider je pre svega čovek

Miloš Jelić
generalni direktor Nelt grupe

Lider je pre svega čovek, a tek onda rukovodilac

Miloš Jelić je već 18 godina u kompaniji Nelt, prošao je gotovo sve menadžerske pozicije da bi došao do mesta generalnog direktora. Višedecenijsko iskustvo u biznisu naučilo ga je da veruje u sebe i da ne postoji izazov s kojim ne može da se suoči. O tome kako bira ljude s kojima sarađuje, razlikama u poslovanju između Balkana i Afrike i planovima kompanije za naredni period ekskluzivno govori za Market network…

 

Kako je tekao vaš poslovnii put do dolaska u Nelt?
Do 1993. živeo sam i radio u Sarajevu. Po završetku Ekonomskog fakulteta zaposlio sam se u preduzeću Šipad export-import. U to vreme to je bila jedna od najvećih firmi u bivšoj Jugoslaviji. Karijeru sam započeo na poslovima izvoza da bih posle izvesnog vremena prešao u sektor uvoza.
Ponosan sam na taj period zbog stečenog iskustva i postignutih rezultata. U međuvremenu, dve godine profesionalno sam se bavio i politikom. Vratio sam se u privredu, u realnije okruženje, s namerom da tu ostvarim lične ambicije i afirmišem se kao profesionalac.
Po dolasku u Beograd nastavio sam karijeru u trgovini i zastupanju. Na preporuku prijatelja došao sam u Nelt 2000. godine.

U Neltu ste prošli gotovo sve menadžerske pozicije. Čemu vas je svaka od njih naučila?
Moja današnja saznanja i stavovi gradili su se i dopunjavali tokom karijere, nezavisno od pozicije ili naziva radnog mesta na kome sam se nalazio. Na samom početku naučio sam da verujem u sebe i da ne postoji izazov s kojim ne mogu da se suočim, iako nisam bio imun na manjak samopouzdanja.
Sećam se kako sam se više puta susreo sa situacijom za koju sam verovao da je nikada neću rešiti. S godinama sam shvatio da niko ne može da donosi odluke u moje ime i da je uvek bolje preseći i krenuti nego čekati da odgovornost preuzme neko drugi ili neka viša sila. Iako mi to nije bilo lako, terao sam sebe da odlučujem i stojim iza svojih postupaka. Prirodna tendencija svih je da razmišljaju na kratak rok, tako da je potrebno da uvek anticipiramo i dugoročne posledice svojih odluka.
Naučio sam i da se preispitujem jednim vrlo jednostavnim pitanjem – da li bih istu odluku doneo da sam na drugoj strani ja lično ili neko meni blizak.

Na koji način birate ljude s kojima sarađujete? Koje osobine treba da ima jedan menadžer da bi bio uspešan?
Pri odabiru najvažnije je posvetiti ljudima vreme da se dobro upoznate i da budete iskreni i kada je reč o vašim kvalitetima i kada je reč o vašim slabim stranama. Omogućavam sagovornicima da postavljaju što više pitanja, jer saradnja je dvosmerna ulica.
S godinama sam shvatio da je najvažnija osobina jednog menadžera da iskreno brine o ljudima i pokazuje interesovanje za njihov razvoj, čak i kada to nije na listi njegovih ličnih prioriteta. Ono što odvaja izuzetnog od prosečnog menadžera jeste liderstvo – njegova sposobnost da na prvom mestu bude čovek, pa tek onda rukovodilac.
Današnje poslovno okruženje traži sve više lidera i sve manje menadžera – potrebno je motivisati ljude da rade i nastave da se trude u okruženju u kome se konstantno menjaju prioriteti i pojavljuju novi izazovi. To je moguće samo ukoliko sa svojim timom imate iskren, otvoren i direktan kontakt.

Koliko je važna edukacija i konstantno usavršavanje u poslu, čak i posle trideset godina iskustva?
Verujem da je posle ere „doživotnog zaposlenja” nastupilo novo doba – doba „doživotnog razvoja”. Poslovno okruženje danas se menja znatno brže nego pre deset ili dvadeset godina i neophodno je da na te izazove odgovorite odlučno, što možete samo ukoliko raspolažete pravim informacijama, ili znate gde možete da ih nađete.
Nedavno sam čitao da se deca danas obrazuju za radna mesta koja još ne postoje. Ključ svakog dobrog obrazovnog sistema jeste da nas nauči kako da stičemo nova znanja i povezujemo pojmove i situacije, umesto pukog raspolaganja brojnim informacijama ograničene upotrebne vrednosti. Ne uči se samo iz knjiga već i od mentora, a često i od mlađih kolega koje na svet gledaju svežim očima.

Koji su planovi Grupe za naredni period?
Naša strategija za naredni period oslanja se na pet stubova: distribuciju, logistiku, razvoj osnovnih biznisa na tržištima Afrike, ulaganje u FMCG brendove i podršku startap kompanijama. Distribucija i logistika ostaju naš osnovni biznis koji planiramo da dalje razvijamo kroz geografsko širenje na regionalnim tržištima, pre svega na tržištima Zapadnog Balkana.
Što se brendova tiče, osim Neoplante, koja je već dugo u sklopu naše grupe, radimo na proširenju portfolija sa još brendova koji bi uz snagu naše distributivne mreže mogli ostvariti značajniji rast vrednosti.
U strateškom smislu jasno smo se opredelili za to da budemo ozbiljna FMCG kompanija na tržištima Podsaharske Afrike, uporediva s našim operacijama na Balkanu. Čvrsto verujemo da u Africi možemo ostvariti snažan rast sada kada se makroekonomski uslovi polako stabilizuju. Podsetiću vas da mi na tim tržištima poslujemo već skoro deceniju, da imamo značajno iskustvo u građenju biznisa u specifičnim uslovima i da smo do sada već ostvarili zapažene rezultate.

Šta su planovi u domenu razvoja logističkih usluga Nelta?
Vodi nas ideja da je specijalizacija i diferencijacija logističkih usluga, održanje operativne izvrsnosti i razumevanje potreba kupaca pravi put u razvoju svih oblasti poslovanja, pa i logistike. To je i osnova naše strategije rasta i nastupa na svim tržištima.
Naši prioriteti, osim postizanja prodajnih i operativnih ciljeva, jesu i proširenje logističkih kapaciteta, poput izgradnje novih skladišta u Beogradu i Sarajevu, unapređenje tehnologije na intermodalnom železničkom terminalu u našem centralnom logističkom centru u Dobanovcima, jačanje timova u našim kompanijama u Makedoniji, Crnoj Gori i BiH. Pripremamo se i za ulazak na nova tržita u okruženju.
Neoplanta je u sastavu Nelta od 2007. Koju strategiju poslovanja primenjujete u izgradnji brendova u FMCG?
Od samog početka trudili smo se da razumemo tržište i potrošače, te da s njihovim potrebama uskladimo svoje poslovanje i kreiramo ponudu i portfolio. Koliko smo u tome uspeli pokazuje činjenica da se Neoplanta od 2012. godine nalazi na liderskoj poziciji na tržištu mesnih prerađevina u Srbiji i da je prepoznata kao jedna od najinovativnijih kompanija u branši.

Posle desetogodišnjeg uspešnog sprovođenja strategije koja je rezultirala zauzimanjem liderske pozicije na tržištu Srbije i ulaganjem više od 20 miliona evra u modernizaciju fabrike, prošle godine doneli smo novi petogodišnji strateški plan i time otvorili novo poglavlje razvoja kompanije.
Taj plan podrazumeva promenu ranijeg poslovnog modela koja se ogleda u izlasku iz poslovanja sa svežim mesom i stavljanju akcenta na ono što predstavlja naše osnovno poslovanje – proizvodnju i plasman proizvoda od mesa.
S tim u vezi definisali smo i novu petogodišnju brend strategiju kojom želimo da stavimo fokus na razvoj naših najjačih brendova, proizvodeći inovativne proizvode superiornog kvaliteta, i da nastavimo dalju diferencijaciju na tržištu.

Uporedite nam poslovanje Nelta na Balkanu i u Africi.
Mi danas u Africi imamo uspostavljene operacije na tržištima Angole, Zambije i Mozambika, a u narednom periodu planiramo da osnujemo kompaniju u Zimbabveu. Tržište Malavija još pokrivamo indirektno preko poddistributera. Taj klaster od pet zemalja koji je u našoj nadležnosti broji sto miliona stanovnika, što je dugoročno ogroman poslovni potencijal kako za Nelt tako i za naše poslovne partnere čije brendove distribuiramo.
U poređenju s balkanskim tržištima, ekonomije tih zemalja uglavnom su u ranom stadijumu razvoja, a kupovna moć, konkurencija i struktura tržišta maloprodaja prilično se razlikuju od zemlje do zemlje. Međutim, mnoga iskustva i znanja koja smo sticali na Balkanu u poslednjih 25 godina iskoristili smo na tržištima Afrike. Tu prvenstveno mislim na uspostavljanje odgovarajuće strategije nastupa na tržištu, podršku u razvijanju poslovanja naših klijenata, strukturisan i kontinuiran pristup razvoju kadrova, kao i pronalaženje najefektivnijeg i najefikasnijeg poslovnog modela za sve učesnike vrednosnog lanca.
Istovremeno, mnogo šta smo morali da naučimo i osmislimo na lokalnim tržištima i shodno tome prilagodimo poslovanje. Navešću primer kombi prodaje, za koju u Africi imamo namenski razvijen kanal tradicionalne trgovine, kao i vrlo inventivne modele za pokrivanje neformalnog tržišta gde spadaju pijace, veleprodaje i razni oblici ulične prodaje, a čiji je udeo i dalje ogroman u Angoli, Mozambiku i Zambiji.
Na tržištima Zapadnog Balkana poslujemo duže od 25 godina.

Operacije su nam veoma strukturisane, a po procesima i naprednim alatima koje koristimo verujem da smo u mnogim oblastima nesporni lideri u regionu.
S druge strane, u Africi kraće poslujemo, pa nam je tamo potreban drukčiji balans, pre svega u korist preduzetničkog pristupa, kako bismo pravovremeno iskoristili sve poslovne šanse. Želim da naglasim ono što je zajedničko i nepromenljivo za sva tržišta na kojima poslujemo, a to su Neltove vrednosti i kontinuiran fokus na razvoju kadrova.

Da li je i koliko važno da jedna kompanija posluje društveno odgovorno? Koja je Neltova strategija društveno odgovornog poslovanja i u kojoj se meri takva definicija poslovanja odnosi i na zaposlene?
Nelt već godinama strateški pristupa temi odgovornog i održivog poslovanja. U centru tog odnosa su naši zaposleni, a pozitivan uticaj širimo i na lokalnu i širu zajednicu. Potpisnici smo principa Globalnog dogovora UN i jedna od retkih domaćih kompanija koje objavljuju periodične, transparentne izveštaje o održivom poslovanju, poštujući GRI metodologiju.

Nedavno smo nagrađeni prestižnom CSR nagradom Virtus, za saradnju sa G12HUB i Novom iskrom, s kojima već četiri godine organizujemo naš vodeći projekat Nelt edukativni program, multidisciplinarni jednogodišnji kurs obuke za studente univerziteta iz Srbije.

Upravo započinje nova, peta sezona još jednog zanimljivog projekta – Dobar start, koji je namenjen post­diplomcima iz cele Srbije kojima omogućavamo plaćenu praksu u našoj kompaniji iz oblasti prodaje. S ponosom mogu da kažem da su mnogi mladi koji su kroz Dobar start upoznali Nelt i dalje deo našeg tima. MN


Nedavno ste prošli kroz internu transformaciju. Šta to konkretno znači i kakvi su rezultati tog procesa?
Nelt grupa je u proces transformacije ušla kako bi preispitala osnove na kojima će se bazirati dugoročno održivi rast – kako iz perspektive očekivanih poslovnih rezultata tako i iz perspektive željenog nivoa organizacionog zdravlja. Organizaciono zdravlje predstavlja novinu u dosadašnjoj praksi i obuhvata sve osobine kompanije koje omogućavaju efikasnije ostvarenje strateških ciljeva – korporativnu kulturu, sisteme korporativnog upravljanja i prakse poput inovativnosti i upravljanja talentima.
Mi smo odlučili da se kroz proces transformacije organizovano bavimo bitnim aspektima naše organizacije – da investiramo trud i vreme u izgradnju zdrave organizacije koja će biti sposobna da željene rezultate isporuči brzo i kvalitetno.
Budući da je u pitanju veoma kompleksan poduhvat, očekujemo da će trajati oko dve godine. Na kraju procesa transformacije želeli bismo da imamo organizaciju s jasno definisanom kulturom i sistemima korporativnog upravljanja, sposobnu da brzo donese odluke i odgovori na izazove u poslovnom okruženju, u skladu s najboljom svetskom praksom. Gradimo organizaciju u kojoj ljudi žele da rade, vide svrhu svog delovanja i sami sebi postavljaju jasne i ambiciozne ciljeve i konstantno ih ostvaruju. To je put na kome napredujemo svakoga dana, a ne samo cilj koji smo postavili u dalekoj budućnosti.