Konsalting

Najčešće greške i zablude menadžera u Srbiji 3

zabluda

Ekskluzivno za Market network piše:

Dragan Lončar, profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

Srpski top-menadžer je neko ko je u dobrim odnosima s vlasnikom, neko u koga vlasnik ima poverenja, jer u Srbiji biznis funkcioniše po principu poverenja, pa makar ono bilo i na veresiju. U prethodnim brojevima prof. Lončar otkrio nam je šest najčešćih zabluda srpskih menadžera, te u istom ritmu nastavljamo i u ovom broju, a sve sa željom da menadžerima olakšamo poslovanje i ukažemo gde greše…

Zabluda 7
Rast tržišnog učešća uvek vodi rastu profitabilnosti.

Pozitivna korelacija između tržišnog učešća i profita nekako se podrazumeva i to je potpuno u skladu sa zdravom ekonomskom logikom. Tržišni igrač jača svoju tržišnu poziciju kroz rast tržišnog učešća, upravo da bi na kraju tržišnu snagu pretvorio u finansijski opipljivi rezultat, meren profitom i novčanim tokom. Mnogi autori pokušali su da matematički precizno odrede koliko apsolutno raste profit kada tržišno učešće poraste za 1%. Složiću se da ta logika ima smisla, ali samo do određene tačke rasta tržišnog učešća. Nakon kritičnog nivoa tržišnog učešća, može se desiti da profit počne da stagnira, a vrlo često i da pada, zato što marginalni trošak nakon nekog nivoa tržišnog učešća prevazilazi marginalni prihod. Blizak sam tezi da postoji optimalan nivo tržišnog učešća koji daje maksimalan profit, a da nakon toga, svaki rast tržišnog učešća umanjuje finansijski rezultat. To znači da se grafički odnos između kretanja tržišnog učešća i profita može prikazati krivom obrnutog latiničnog slova U, pri čemu je ta kriva asimetrična udesno. Zašto marginalni troškovi na višim nivoima tržišnog učešća (recimo, preko 60%) jesu viši od marginalnih prihoda? Jednostavno, pokriće novih delova tržišta u jednom trenutku izaziva rast troškova distribucije, marketinga i prodaje, zato što se napadaju skupe tržišne niše koje nemaju značajan prihodni potencijal. Većini preduzeća je profit (EBITDA, EBIT, neto profit) univerzalno merilo uspešnosti, ali postoje preduzeća koja prednost u merenju poslovne uspešnosti daju tržišnom učešću. Stav vlasnika tih preduzeća jeste da se može pretrpeti manji pad profitnog rezultata u kratkom roku, ali da nikako ne smemo izgubiti ni delić tržišta. To je veoma važno kada vlasnici nameravaju da prodaju svoja preduzeća, a ubeđeni su da potencijalni investitori kupuju kroz njih suštinski njihovo tržište.

Zabluda 8
Rast stepena iskorišćenja kapaciteta uvek rezultuje rastom profitabilnosti.

Slično kao kod prethodne zablude, ovaj stav deluje krajnje logično i u skladu sa osnovnim ekonomskim zakonitostima. Ono što je najvažnije, vrlo često nije zabluda, ako su ispunjeni određeni uslovi. Naime, rast stepena iskorišćenja kapaciteta, posebno kod preduzeća s visokim operativnim leveridžom (visokim fiksnim troškovima), rezultuje smanjenjem fiksnog troška po jedinici proizvoda, što zakonito povećava kontribucionu maržu po jedinici proizvoda. To je jedna od prvih stvari koje savladaju studenti Ekonomskog fakulteta. Praksa ipak pokazuje da je moguć potpuno suprotan neto profitni efekat ako nisu ispunjeni određeni uslovi u konkretnom poslovnom kontekstu. Ako posmatramo, recimo, jednu fabriku jestivog suncokretovog ulja, osnovni input je suncokretovo zrno koje čini okvirno 85% ukupnog troška. Dakle, 15% su ostali troškovi, uključujući i troškove amortizacije opreme. Da li ima smisla po svaku cenu maksimalno koristiti raspoloživi kapacitet od, recimo, 300.000 tona prerade zrna godišnje da bismo imali efekat degresije fiksnog troška? Naravno da je odgovor potvrdan, ali pod pretpostavkom da možemo nabaviti dovoljnu količinu zrna po nerastućoj marginalnoj ceni i da nemamo problem hiperprodukcije ulja kao finalnog proizvoda. Ostavljam po strani pitanje opterećenja kapaciteta i potencijalno uvećanih troškova investicionog održavanja i remonta opreme. Ukoliko nakon 200.000 tona svaku novu tonu zrna moramo da plaćamo sve skuplje i skuplje (konkurencija za sirovinu, potreba za uvozom s dalekih destinacija i slično), imamo direktan negativan uticaj na profit biznisa. Takođe, ako nakon nekog nivoa imamo problem hiperprodukcije, odnosno nemogućnosti plasmana ulja i sačme po prihvatljivim tržišnim cenama i/ili uvećanih troškova lagera, opet se postavlja pitanje uticaja na profitabilnost, kroz sagledavanje odnosa između smanjenog fiksnog troška po jedinici, s jedne, i negativnog uticaja uvećanog troška inputa i smanjene cene finalnog proizvoda, s druge strane. Drugim rečima, kao i kod prethodne zablude, treba razmišljati po cost-benefit logici, odnosno naći optimalan nivo kapaciteta u konkretnom trenutku koji maksimizira poslovni rezultat.

Zabluda 9
Deljenje znanja razvodnjava moj autoritet znanja.

Neko je rekao da su najjači motivatori ljudi strah i strast. Jedan od najvećih strahova menadžera, koji je potpuno prirodan, jeste da ne izgubi stečenu poziciju, a time i potencijal daljeg napredovanja u hijerarhiji. To se može desiti ako se pojavi neko ko je, iz ugla vlasnika, sposobniji, lojalniji i ima više znanja i iskustva. Posledica tog straha u poslovnoj praksi često je idiosinkrazija. Izvorno je u pitanju medicinski fenomen, koji se opisuje kao privremena preosetljivost čoveka na nadražaje, ali u ovom kontekstu misli se na strah pojedinca da će njegov autoritet biti ugrožen deljenjem informacija i znanja s drugim kolegama. Rezultat toga jeste čuvanje informacija i znanja, tj. sprečavanje transfera znanja u preduzeću. Taj fenomen ne postoji samo u biznisu već i u sportu, medicini, umetnosti i svim drugim oblastima života, kada pojedinac smatra da znanje koje poseduje pripada samo njemu i da bi svaka podela s drugima direktno ugrozila njegovu poziciju. To je sasvim u redu ako je pojedinac kreator i vlasnik tog znanja. Problem je u tome što preduzeća ulažu u zaposlene (npr. kroz treninge, mentoring, timske projekte) kako bi invididualno znanje zaposlenih postalo organizaciono znanje, tj. znanje koje ostaje u preduzeću i kada ga zaposleni napusti. Nažalost, tom problemu u praksi se ne posvećuje dovoljna pažnja. To su one čuvene situacije kada „bitan” zaposleni, svestan svoje monopolske pozicije, odluči da napusti preduzeće i kada mu vlasnik ili nadređeni menadžer ponudi višestruko bolje uslove samo da bi ostao, shvatajući da izlazak tog zaposlenog znači i izlazak znanja iz preduzeća. Mogući lek za problem idiosinkrazije jesu planovi nasleđivanja pozicija, koji podrazumevaju da se za kritična radna mesta priprema po najmanje jedan zaposleni koji može da „uskoči” umesto kolege i gotovo ravnopravno obavi sve radne aktivnosti. Time se osigurava kontinuitet bitnih poslovnih procesa i smanjuje zavisnost sistema od pojedinca.

Zabluda 10
Rizicima se bavimo samo ako baš moramo.

Određeni broj preduzeća postaje svestan da upravljanje rizicima nije samo odbrambena strategija već i proaktivna strategija kreiranja vrednosti. Jedna američka avio-kompanija pametnim upravljanjem (hedžingom putem robnih derivata) rizikom cene kerozina, kreirala je godišnje uštede od milijardu dolara. Takvih preduzeća, nažalost, nema mnogo u Srbiji. Očigledno je da se problemu identifikovanja, merenja i tretiranja poslovnih rizika poklanja nedovoljna pažnja. Nekako je svaka priča povezana s rizicima zloslutna, dosadna, baksuzirajuća i jednostavno nije interesantna i zavodljiva kao priča o novim projektima ili projektovanju novog rekordnog kvartalnog rezultata. Ono što sam uočio u svojoj konsultantskoj praksi jeste i jedan retrogradni fenomen „ne pričam o rizicima da ne bih nešto izbaksuzirao”. Ako se baš nešto loše desi, tada ću razmišljati na koji način reagovati. To je povezano s čovekovom prirodnom optimističnom predrasudom koja se otprilike svodi na sledeću rečenicu: „Hoću pozitivno da razmišljam da bi mi se pozitivne stvari dešavale, svestan sam da mogu da se dese i loši scenariji, ali ne želim o tome da razmišljam sada”. Tri su osnovne grupe poslovnih rizika: operativni, kreditni i tržišni.
Operativni rizici nekako se uzimaju u obzir i njima se posvećuje pažnja (kvarovi na mašinama, sigurnost IT sistema, bezbednost imovine i radnika). Vrlo često su u sprezi s poštovanjem osnovnih zakonskih propisa, pa je i to razlog zbog kojeg se o njima vodi računa.
Kreditnog rizika (rizik nenaplaćenih potraživanja) svakako smo svesni, ali zbog mnogo razloga njime se ne upravlja na pravi način. Interesantno bi bilo uraditi analizu koliko preduzeća ima postavljen sistem skoringa kupaca, ocene kreditnog rejtinga kupaca, praćenje signala ranog upozoravanja, okidače za prekid isporuke, definisane limite isporuke, procedure opomene kupaca koji kasne s plaćanjima, jasne zahtevane pakete instrumenata obezbeđenja i slično. Bio sam svedok da i one kompanije koje to imaju, često prave izuzetke u njihovoj primeni, po principu „ako previše zategnem ovog kupca, izgubiću ovu transakciju”. Drugim rečima, često se daje prednost prometu nad kreditnim rizikom, a rezultat takvog pristupa je, nažalost, vidljiv u spirali nelikvidnosti, velikom broju privrednih sporova i bankrotstava u srpskoj poslovnoj praksi.
Tržišni rizik pogrešno se smatra rizikom kojim ne možemo upravljati, tj. rizikom više sile. Proizvodimo flaširanu vodu, osnovni input je pretforma, koja se proizvodi od nafte, a na cenu nafte nemamo nikakav uticaj. Izvozimo vodu u Rusiju i nikakav uticaj nemamo na tražnju i cene na tom tržištu, kao ni na odnos rublje i dinara. Takvi stavovi prema tržišnim rizicima su česti i veoma pogrešni. Nažalost, znanje o primeni hedžing strategija nije na visokom nivou i taj rizik obično se tretira ugovornim klauzulama. Na primer, valutni rizik tretira se valutnom klauzulom, pri čemu se faktura vezuje za tvrdu valutu direktno ili indirektno, preko kursne liste na dan fakturisanja ili plaćanja.
Rizik koji se često zanemaruje u praksi jeste reputacioni rizik. Kod njega važi pravilo gravitacije, „reputacija se teško stiče, a lako gubi”. Ozbiljne kompanije mnogo pažnje posvećuju tzv. kriznom PR-u, tj. upravljanju signalima i informacijama u kriznim poslovnim situacijama sa značajnim reputacionim rizikom. MN

Ostavi komentar